从三低困境到普药突破
　　每到普药企业，更常听的这三句话：“事情做了，但没有效果”、“钱花了，但没有回报”、“指标定了，但很难完成”。这是一种普遍现象，既反映了行业的真实情况，也反映了企业低效、低利、低增长的成长困境。
　　所谓低效，体现在三个方面：1、销售方向不明确，销售手段无创新，只会吃老产品、做老市场，市场份额没提升，销售规模没扩张；2、销售能力不足，销售模式落后，虽拥有众多的产品资源，却没有充分释放产品潜力；3、销售思维落后，用老眼光看新产品，用老模式做新产品，造成新产品“早衰”。
　　所谓低利，可以从两个角度来理解：1、产品结构不合理导致利润很低，大量低/负毛利率的普药产品占据了主要的销售贡献，高毛利率的普药产品却没有做出规模，有些可以高毛利率销售的普药产品却用低毛利率销售；2、费用管理能力非常弱，费用投入产出比不高，大量销售费用浪费。
　　所谓低增长，就是缺乏增长的驱动力，没有增长后劲，主要由三方面原因造成的：1、销售模式很传统，即简单的渠道模式、价格销售。市场管控意识缺位，市场管控能力缺失；2、虽然很多企业借鉴了销售新模式——二级分销、深度分销，但对新模式的本质认识不深，对新模式的关键节点没有把握，所以没有真正提升销售的质量；3、在销售理念上，销售人员不愿意改变，不接受新思想，思维还停留在业务员的层面，没有转变到市场管理者的高度。
　　基于此，普药企业要突破成长怪圈，可以从战略层面和战术层面上思考：1、战略层面上，普药企业要做大的转型，向品牌化、基药化和直供化转变。在此基础上，持续优化产品结构，围绕产品设计营销策略，提升营销手段；2、战术层面上，就现有产品进行产品梳理，优化产品结构，变革销售模式，增加操作手法。战略突破是以产品结构优化和销售模式变革为基础，而中小企业面临现实困难，需要先在战术层面上以现有产品进行突破。

普药逆袭产品不同要分工
　　普药流通模式的核心是费用驱动，关键是对通路和终端的掌控。我们首先需要梳理产品线，筛选出有毛利空间的、适销对路的产品，找到费用的有效来源；通过合理的利益投放，疏通稳定通路和终端；以针对性的营销活动，抢占有限的市场容量，保证市场份额持续增长。
　　对产品进行梳理以后，我们发现：相当一部分普药产品具有较高毛利空间，能够满足商业促销和终端促销的利益链设计要求，可将这类推广型产品称为“半普药”；大部分普药产品毛利空间较低，不能做促销设计，这类流通型产品可称为“大普药”。
　　半普药和大普药分类是建立在产品力和价格力区别基础之上的，其根本因素在于产品力，即产品的生命周期和产品特性；核心因素在于价格力，即可用于市场操作的毛利空间，这是市场利益链重置的驱动力量。
　　对于处在成长期和成熟前期的半普药产品，可以通过进一步的市场推广和医学教育提升产品认可度和销量；对于处在成熟后期和衰退期的大普药产品，市场推广的投入产出效率很低，往往也没有这样的市场推广费用。大普药产品多是自然流通与销售；但半普药产品有较高的毛利空间，可以在一个立体的流通体系中设置商业促销和终端促销，由利益驱动加速药品的流速，成为整个药品流通链条上的粘合剂和加速剂。

以半普药重塑销售体系
　　以半普药为基础，设计利益链的合理分配，建立普药企业所需要的可控的、立体的二级分销体系，带动整个普药产品线销售业绩提高。在一定规模半普药促销利益的驱动下，在各个通路节点上，以压迫式打法驱逐竞争对手，加速普药产品从普药企业向各级商业流通企业以及终端客户顺畅流动；持续通过转变合作、下沉服务工作，形成对临终端和终端客户的掌控，形成对市场的掌控，保障企业业绩的增长，实现销售规模和销售利润的双提高。
　　普药产品的选择不但是一定标准上的筛选，更是产品策略和产品战略层面上的设计与再造。在某一细分市场树立半普药产品龙头地位，并与大普药产品形成一个或几个产品组合或销售组合，满足不同层次商业企业的需求；产品规划上建立产品梯队，通过半普药产品的成长与替换，不断驱动整个普药产品线的优化与提升。但相当多的普药企业经过了多年的价格竞争，大部分产品毛利率不足30%，很难选出合适的半普药产品。这种情况下，就要筛选有产品力的产品品种，考虑合理的产品组合，通过产品规格的重新设计，新规格的重新定价，重新获得较高的毛利空间，设计成为支撑型半普药产品。
　　立足于眼前，以现有半普药突破三低困境，既是战术的选择，也是战略的选择：半普药产品选择的实质是产品结构的二次优化，它改善了盈利结构，带动了销售变革；企业由此建立了可控的销售渠道和业务体系；并为潜力品牌产品成长提供通路和路径，为三低困境的战略突破打下了坚实模式基础和体系基础。选择半普药，赢在当下！